Primero, sufrimos hambre de tiempo. La situación actual no es como nuestros antepasados imaginaron. Suponían que, después, las siguientes generaciones trabajarían muchas menos horas. A comienzo, tenían buenos indicios para pensar así. A lo largo del s. XIX y principios del s. XX, se pasó de trabajar 7 días a la semana a 6, y de 6 días a 5. Más tarde, ocurrió también con el número de horas diarias, que se redujeron de 12 a 10 y de 10 a 8.

A pesar de esta tendencia a la baja, animó a los intelectuales a visualizar jornadas de 6, 4 y 2 horas. Las máquinas harían el resto. Por ejemplo, Keynes en su informe Posibilidades económicas para nuestros nietos (1930) habló de 3 horas diarias o 15 horas de trabajo a la semana.

La realidad ha sido muy diferente. 100 años más tarde del nuevo principio de 8 horas diarias/ cinco días a la semana (5/40) seguimos igual. Lo que sí es cierto es que, aunque hemos observado cambios muy poco significativos, ha habido iniciativas interesantes.

“Más de un siglo después de su implantación, seguimos trabajando 8 horas diarias/cinco días a la semana”

Intentos (fallidos) de reducción de la jornada laboral

Kellogg’s es un buen ejemplo. Primeramente, en los años 30, la empresa conocida por muchos por sus cereales introdujo la jornada laboral de 6 horas. No obstante, en 1943, la compañía dio marcha atrás debido a dos grandes razones. Por un lado, la escasez de mano de obra. Por otro lado, la mayor demanda provocada por la segunda guerra mundial.

La apuesta por la jornada laboral de 4 días

Precisamente, la semana laborable de 4 días ha atraído mucha atención estos últimos días.

El pasado 7 de octubre, el 86% de los empleados de la empresa Desigual votaron a favor de la semana laboral de 4 días. Esto supone pasar a trabajar de 39,5 horas a 34, con una reducción del sueldo de un 6,5%. El otro 6,5% restante lo asume la empresa. No obstante, esta nueva medida afectará solo a los empleados de la sede central  y no a los trabajadores de sus tiendas.

Aunque la semana de 4 días puede parecer muy innovadora, no es tan nueva. Seguidamente, en 1940, ya Mobil y otras compañías petroleras acordaron semanas de 4 días laborales para sus transportistas. Sector imprescindible para el funcionamiento de casi todo.

Más tarde, en 1972, se publicó también un libro interesante:  4 days, 40 hours: Reporting a revolution in work and leisure, publicado por Riva Poor. En su prefacio, el premio nobel de economía, Paul A. Samuelson, habló de que después de tantas invenciones técnicas era el momento de las invenciones sociales.

En los años 70 y 80 hubo un boom de estudios empíricos que exploraban el impacto de este tipo de semanas comprimidas.

Aún así, algunos estudios señalan que trabajar un día menos debería estar ligado a más productividad. Ya que hay menos desplazamientos semanales, un menor absentismo, y una mayor satisfacción que deberían llevar a más productividad. Por el contrario, hay quienes invitan a pensar que una semana comprimida puede ser para algunos una forma de escaparse de la carga del trabajo (escape hipótesis). Por lo tanto, no tiene por qué notarse un impacto positivo en productividad. Es por ello que, las evidencias empíricas no son claras en este sentido. Expertos alertan de que la mayor productividad (en los casos detectados) se podría explicar por el efecto Hawthorne. Este efecto sugiere que cuando estudiamos un caso, la persona estudiada se siente valorada, y al sentirse valorada, rinde más.

“Algunos estudios sobre la jornada laboral de 4 días arrojan resultados ligados a una mayor productividad”

La jornada laboral de 4 a debate

A la vez hay detractores de las semanas de 4 días. Una de las principales críticas es que si no se reduce el número de horas de forma significativa, el efecto de la semana comprimida puede ser el opuesto del esperado. Por ejemplo, si se pasa de una semana 5/40 a 4/40, quiere decir que cada día se trabajaran 10 horas. A esto hay que sumarle el tiempo de desplazamiento y almuerzo. En consecuencia, esto puede implicar reducir  a cero el tiempo necesario para uno mismo pudiendo generar un estrés extra.

En este mismo sentido, otros críticos invitan a pensar que la modalidad 4/40 podría afectar más negativamente a mujeres que a hombres. Esto es porque ellas siguen siendo las principales cuidadoras. Un aumento del número de horas diarias trabajadas (aunque se traduzcan en un día libre) puede generar de nuevo más estrés que la situación habitual.

Nuevas propuestas sobre la gestión del tiempo laboral

Por último, este nuevo impulso e interés por la jornada de 4 días es una oportunidad para repensar la organización laboral y la carga del trabajo. Algunos sugieren que es el momento de ir más allá, y mantenernos en el 5/40, 4/40, 4/35 o hasta 3/36. Seguir en el mismo paradigma solo mejorado con ligeros cambios.

NEF (New Economics Foundation) con sede en Londres propone, por ejemplo, fomentar semanas laborales de 21 horas. Este cambio radical, permitiría una nueva manera de vivir, consumir, cuidar y trabajar. Mientras la nueva iniciativa de Desigual implica compartir la reducción del sueldo entre la empresa y el empleado. El caso de NEF es una invitación a compartir el trabajo. Por tanto, se asume que el empleado debería poder vivir con la mitad de su salario. Necesitamos muchos pasos en el camino para que esto sea una realidad.

Al comienzo, las jornadas de 4 días en las organizaciones pueden ser una realidad factible a corto plazo. Tanto para los convencidos como para los detractores, estas podrían ser algunas sugerencias ante su posible implementación:

• Empezar siempre con una prueba piloto. Testear los resultados, monitorizarlos, y expandir a la prueba a un nuevo grupo.
• Decidir los parámetros de la nueva jornada laboral. ¿Se seguirán trabajando 40 horas, 35 o 32? No obstante, sería interesante fomentar discusiones entre distintos equipos para conocer posibles implicaciones.
• Garantizar la cobertura de todos los departamentos durante todos los días laborales. Aunque los empleados trabajen cuatro días, la cobertura debería seguir siendo la misma. Por lo tanto, una nueva coordinación es esencial.
• Ser flexibles con la flexibilidad. No hace falta que todos los empleados descansen el mismo día. Aún así, sería deseable poner en común las necesidades de los empleados y la organización y encontrar la mejor solución.
• Considerar a los clientes (internos y externos). Cada empleado sabe cuándo tienen sus picos de trabajo, y por lo tanto, cómo puede ofrecer servicios y productos de calidad a sus clientes. Estos picos pueden ser internos o externos. Claro está que es necesario que cada empleado tenga en mente su propio cronograma semanal. Y encuentre un ajuste entre las necesidades de los clientes y sus necesidades.
• Fomentar una cultura de confianza y responsabilidad. Del mismo modo que con el teletrabajo, las nuevas jornadas laborales comprimidas requieren una nueva cultura basada en la confianza y la responsabilidad individual.
• Medir, medir y medir. Es necesario medir el impacto de las nuevas jornadas laborales para la propia organización, los clientes, la persona y su familia. Una posible nueva forma de organización del trabajo y la vida personal puede estar esperando a la vuelta de la esquina.